社内AI推進担当の育て方｜中小企業が内製人材を育てる役割設計とステップ【2026年版】

外部に頼り切ると、AI活用は止まる

AI導入を外部の伴走パートナーに任せて立ち上げたものの、契約が終わった途端に活用が止まってしまった——中小企業のAI導入で意外と多いのが、この「外部依存で自走できない」問題です。立ち上げを外部に任せること自体は合理的ですが、社内に活用を引き継ぐ人がいないと、せっかく根づきかけたAI活用が、パートナーの離脱とともにしぼんでしまいます。

これを防ぐ鍵が、社内にAI推進担当（AIチャンピオン）を育てることです。AI推進担当は、外部パートナーとの窓口、社内へのAI活用の横展開、効果測定などを担い、現場と経営、社内と外部をつなぐハブになります。この役割を担う人が社内にいるかどうかで、AI活用が一過性のイベントで終わるか、会社の文化として根づくかが分かれます。

うれしいことに、推進担当はAIの専門家である必要はありません。経済産業省も、DX推進には高度な専門人材が必ずしも必要ではなく、業務を熟知した既存社員にデジタルスキルを身につけてもらうことが重要だと示しています（経済産業省 デジタル人材育成報告書）。つまり、新たに高給のAIエンジニアを採用しなくても、いまいる社員の中から推進役を育てられるということです。これはいわば、外部の名コーチを招いてチームを立ち上げつつ、その間に自社のキャプテンを育てて、いずれチームを自分たちで回せるようにする発想です。

本記事では、横浜・川崎の中小企業を念頭に、社内AI推進担当の育て方を具体的に解説します。なぜ推進役が必要か、担当の3つの役割、誰を選ぶか、5ステップの育成法、そして一人に頼る属人化を防ぐ設計までを、経済産業省・IPAの人材育成方針も踏まえて整理します。外部伴走に頼り切らず、自社で自走できる体制をつくるための設計図としてお使いください。

目次

なぜ社内に推進担当が要るのか

社内にAI推進担当が必要な理由は、ひとことで言えば「AI活用を自走させるため」です。外部の伴走パートナーは、立ち上げのスピードと専門知識という大きな価値を提供してくれますが、ずっと依存し続けると、長期コストが膨らみ、社内にノウハウが残りません。どこかで、社内が主導権を引き取る必要があります。その引き取り手が、AI推進担当です。

推進担当が社内にいると、AI活用の「日常」が回り始めます。社員が「これはAIでどう使えばいい？」と迷ったときにすぐ聞ける、誰かがうまい使い方を見つけたら社内に共有される、新しい業務への展開が現場発で進む。こうした日々の小さな営みは、外部パートナーが週に一度来るだけでは回せません。現場の近くに、いつでも相談できる推進役がいて初めて、AI活用は生活の一部になります。これはいわば、家庭菜園に毎日水をやり、雑草を抜き、収穫のタイミングを見る人がいるかどうかの違いで、その日常の世話をする人が育てば、畑は自分たちで回せるようになります。

もう一つ重要なのが、研修と定着をつなぐ役割です。AI研修を実施しても、その後のフォローがなければ活用は定着しません。推進担当は、研修で学んだことを現場の実践につなぎ、質問に答え、成功事例を広げる起点になります。研修が「点」だとすれば、推進担当は研修後の「線」を引く人です。研修の効果を最大化するためにも、社内に推進役を置くことが効いてきます。AI研修の定着設計とあわせて考えると、推進担当の重要性がよくわかります。

コスト面でも、推進担当を育てる意味は大きいです。外部伴走を続ければ毎月の委託費がかかり続けますが、社内に推進役が育てば、徐々に外部依存を減らして長期コストを下げられます。1年目は外部に多くを頼り、2年目以降は推進担当が中心になって、外部は難所だけ相談する——この移行設計ができると、立ち上げの速さと長期のコスト効率を両取りできます。推進担当の育成は、いわば自社の中に「AI活用のエンジン」を組み込む投資で、いったん回り始めれば、追加コストをかけずに活用が広がり続けます。

推進担当の3つの役割

AI推進担当の仕事は、大きく3つの役割に整理できます。あれもこれもと抱え込ませず、この3つに絞ると、兼任でも無理なく担えます。

出典：社内AI推進人材の役割に関する一般的な整理をもとにまとめた。自社の体制に合わせて調整する。

1つ目は、窓口の役割です。外部パートナーがいる場合はその連絡役を務め、社内からの「これってどう使うの？」という質問の一次受けになります。すべてを一人で答える必要はなく、分からないことは外部パートナーや調べもので解決し、社内に橋渡しすればよいのです。窓口が一人に定まっていると、情報が散らからず、社内のAI活用に関する問い合わせがスムーズに流れます。これはいわば、チームの司令塔がボールの出しどころを整理するようなもので、窓口があるだけで全体の動きが良くなります。

2つ目は、横展開の役割です。誰かが見つけた良い使い方を、他の社員や部署に広げます。「営業のAさんが商談メモから提案書を作る方法を編み出した」という成功を、朝礼や社内チャットで共有し、他の人も真似できるようにする。AI活用は、放っておくと一部の得意な人だけのものになりがちですが、横展開する人がいると、組織全体のレベルが底上げされます。推進担当は、いわば成功体験を社内に運ぶ運び手です。

3つ目は、効果測定の役割です。AI活用がどれだけ進んでいるか、どれだけの工数が削減できているかを把握し、経営に報告します。活用率（週1回以上AIを使う社員の割合）や削減工数といった数字を月次でまとめると、経営者はAI投資の成果を判断でき、次の投資判断もしやすくなります。AI投資の費用対効果を測る方法の指標を、推進担当が現場で集める形にすると、効果測定が回り始めます。

この3つの役割は、別々の人が分担しても、一人が状況に応じて使い分けてもかまいません。大切なのは、どれも「重すぎないこと」です。窓口は全部に即答するのではなく一次受けして橋渡しすればよく、横展開は毎日でなく週に一度成功事例を流すだけでも効きます。効果測定も、月に一度ざっくり数字を集める程度で十分です。完璧を目指さず、軽く続けられる形に役割を設計することが、兼任の推進担当を長続きさせるコツです。重い役割を背負わせると、本業との両立ができずに息切れしてしまいます。

誰を推進担当に選ぶか

推進担当の選定は、育成の成否を大きく左右します。多くの会社が「ITに詳しい人」を選びがちですが、実はそれよりも大事な条件があります。自社の業務をよく理解していることと、新しいことに前向きで、人に教えるのが苦でないことです。

理由はシンプルで、AIツールの操作は学べば身につく一方、業務理解や前向きさは後から育てにくいからです。自社の業務課題を分かっている人なら、「この業務にAIをどう使えば効くか」をすぐに思いつけます。逆に、ITに詳しくても業務を知らない人だと、技術はわかっても現場で使える形に落とし込めません。これはいわば、料理の腕がある人より、その家庭の好みや食材事情を知っている人のほうが、毎日の献立を上手に回せるのと同じです。推進担当に求められるのは、最新技術の知識より、自社の現場感覚です。

経済産業省の方針も、この考え方を裏づけています。DX推進には高度な専門人材が必ずしも必要ではなく、業務を熟知した既存社員にデジタルスキルを身につけてもらうことが重要だとされています。つまり、わざわざ外からAI専門家を採るのではなく、現場のキーパーソンに少しスキルを足すほうが、中小企業には現実的で効果的です。意欲があり、周りから信頼されていて、業務に詳しい——そんな現場のエースを、推進担当に抜てきするのがおすすめです。中小企業AI導入10ステップロードマップでも、推進体制づくりは導入の要に位置づけられます。

もう一つ大切なのが、経営者の関与です。推進担当を任命したら、経営者が「あなたに任せる」と明確に示し、活動を後押しすることが欠かせません。リスキリングやAI推進が成功する会社の共通点として、経営トップの強いリーダーシップが挙げられます。推進担当を現場任せにせず、経営者が旗を振り、必要な時間と権限を与える。この支えがあるかどうかで、推進担当が動きやすさは大きく変わります。

候補が複数いる場合は、無理に一人に絞らず、複数名を推進担当に任命するのがおすすめです。後述するように、属人化を防ぐうえでも複数名体制は有効です。部署をまたいで2〜3名いれば、各部署の業務に即したAI活用を、それぞれが現場目線で広げられます。逆に、明確な候補が一人もいない場合は、まず研修で全社の底上げをしながら、その中で頭角を現した人を推進担当に育てる、という順番でも構いません。最初から完璧な人材を探すより、育てながら見極めるくらいの気持ちが、現実的です。

加えて、推進担当に向くのは、周りから信頼されている人です。AI活用を広げるには、他の社員が「あの人が言うなら試してみよう」と思える関係性が効きます。役職の高さよりも、現場で頼りにされている存在を選ぶと、横展開がぐっとスムーズに進みます。人を動かすのは、最終的には肩書きではなく信頼だからです。

推進担当を育てる5ステップ

推進担当は、任命して終わりではなく、段階を踏んで育てます。次の5ステップが基本の流れです。

出典：社内AI推進人材の育成プロセスに関する一般的な整理をもとにまとめた。期間・進め方は自社の状況に合わせる。

ステップ1・2（選任・基礎習得）では、まず推進担当を任命し、役割を明確に伝えたうえで、AIの基礎を学んでもらいます。研修や外部伴走を通じて、AIの使い方だけでなく「どこまで任せてよいか」「人が確認すべきはどこか」といった判断軸を身につけることが大切です。ここで土台ができていないと、後の横展開で間違った使い方を広めてしまうため、基礎は丁寧に固めます。

ステップ3（自部署で実践）が、育成の肝です。推進担当は、いきなり社内全体を見るのではなく、まず自分の業務でAIを使いこなして、確かな成功体験をつくります。自分が実際に成果を出していないと、他の社員に説得力を持って教えられません。これはいわば、自分が泳げるようになって初めて、人に泳ぎ方を教えられるのと同じで、まず自分が体得することが、教える資格になります。

ステップ4・5（横展開・仕組み化）では、自分の成功を起点に、社内へ活用を広げていきます。他の社員の質問に答え、成功事例を共有し、徐々にAI活用を組織に浸透させる。さらに、定着運用（質問チャネル・月次フォロー）やガイドラインの更新といった仕組みを回す役割も担っていきます。外部パートナーがいる場合は、伴走しながら徐々にこれらの役割を推進担当へ移していくと、無理なく自走へ移行できます。最初は外部7割・社内3割でも、1年かけて社内主導に切り替えていくイメージです。

育成にかかる期間は、ステップ1・2（選任・基礎習得）に1〜2ヶ月、ステップ3（自部署で実践）に2〜3ヶ月、ステップ4・5（横展開・仕組み化）に半年〜1年が目安です。あくまで一例で、推進担当の習熟度や会社の状況で前後しますが、「推進担当が一人前になるには、半年から1年はかかる」と見込んでおくと、焦らず育てられます。早く成果を求めて横展開を急ぐと、本人の土台が固まらないまま無理が生じます。自部署での実践（ステップ3）を十分に踏ませることが、結局は近道です。

属人化を防ぐ複数名育成

推進担当の育成で、最も気をつけたいのが属人化リスクです。AI推進を一人だけに担わせると、その人が異動・退職したときに、ノウハウや人脈がまるごと失われてしまいます。中小企業ほど人数が少ないため、このリスクは致命的に効きます。一人のヒーローに頼る体制は、その人がいなくなった瞬間に崩れる、もろい設計です。

これを防ぐには、最初から複数名で推進するのが基本です。理想は2〜3名の推進担当を置き、役割を分担すること。窓口はAさん、横展開はBさん、効果測定はCさん、というように分ければ、負荷も分散し、一人が抜けても他の人がカバーできます。複数名いると、お互いに相談しながら進められるので、孤立して燃え尽きるのも防げます。これはいわば、リレーで複数の走者がいるからバトンをつなげるのと同じで、一人で全区間を走らせない設計が、長く続く秘訣です。

もう一つの備えが、ノウハウの記録です。推進担当が見つけた良い使い方、よくある質問とその答え、つまずきやすいポイントを、マニュアルや社内ナレッジとして残します。記録があれば、担当者が変わっても引き継ぎがスムーズで、新しく入った人もそこから学べます。頭の中だけにあるノウハウは、その人とともに消えますが、記録に落とせば会社の資産になります。AI推進担当の知見を、個人の暗黙知から組織の形式知へ変えていくことが、属人化を防ぐ最大の対策です。

記録に残す内容は、難しく考える必要はありません。「よく使うプロンプトの型」「この業務にはこの使い方が効く、という対応表」「過去に出た質問とその答え」を、共有フォルダや社内チャットに蓄積していくだけで十分です。最初は雑なメモでも、たまっていくうちに立派な社内マニュアルになります。完璧な文書を最初から作ろうとせず、日々の運用の中で少しずつ記録を増やしていくのが、続けるコツです。この記録が、次の推進担当を育てるときの教材にもなり、育成のスピードを上げてくれます。

複数名育成とあわせて効くのが、推進担当どうしが知見を共有する場です。月に一度、推進担当が集まって「今月うまくいった使い方」「困っているケース」を持ち寄るだけで、お互いの学びが掛け算になります。一人で抱え込まず、推進担当チームとして学び合う文化ができると、属人化のリスクはさらに下がり、組織全体の活用レベルも底上げされていきます。これはいわば、各クラスの学級委員が定期的に集まって運営を相談する委員会のようなもので、横のつながりがあると一人ひとりの負担も軽くなります。

推進担当の育成で失敗する5パターン

AI推進担当の育成で陥りやすい失敗が5つあります。いずれも設計段階で気をつければ避けられます。

• ITに詳しいだけで選ぶ：業務に落とせず現場に響かない → 業務理解と意欲で選ぶ
• 一人に丸投げ：属人化し退職で崩壊 → 複数名で役割分担
• 通常業務に上乗せ：負荷過多で続かない → 時間を確保し評価する
• 経営者が関与しない：権限がなく動けない → 経営者が旗を振る
• 自部署実践を飛ばす：説得力がなく広がらない → まず自分が成功体験を

とくに多いのが3つ目の「通常業務に上乗せ」です。推進担当の役割を、既存業務に加えて善意でやってもらう状態にすると、負荷が重すぎて長続きしません。週に数時間を推進活動にあてられるよう業務を調整し、その貢献を人事評価で正当に認めることが欠かせません。「やって当たり前」ではなく「会社にとって価値ある仕事」として扱う。この姿勢があるかどうかで、推進担当のモチベーションは大きく変わります。負荷を複数名で分散すれば、さらに続けやすくなります。

4つ目の「経営者が関与しない」も見落としがちな失敗です。推進担当を任命したものの、経営者が無関心だと、担当者は権限も後ろ盾もないまま孤軍奮闘することになります。他部署に協力を求めても「現場が忙しいから」と断られ、活動が進まない。経営者が「全社でAI活用を進める、推進担当に協力してほしい」と明確に旗を振ることで、推進担当は初めて動けるようになります。これらの失敗は、推進担当個人の問題ではなく、会社の支え方の問題だと理解することが、回避の第一歩です。

5つ目の「自部署実践を飛ばす」も、ありがちな失敗です。推進担当に任命した途端、本人がまだAIを使いこなせていないのに、いきなり全社への横展開を求めてしまう。これだと、教える本人に実感がないため、説明が借り物になり、現場に響きません。まずは推進担当自身が、自分の業務でAIを使って確かな成果を出す。その成功体験という裏づけがあって初めて、他の社員への横展開が説得力を持ちます。順番を守ることが、遠回りに見えて最短ルートです。

神奈川の経営者が活用できる伴走支援

「推進担当を育てたいが、社内だけでは進め方が分からない」という経営者は多いはずです。その場合、外部の伴走パートナーと組んで、推進担当の育成を並走してもらうのが効率的です。外部が型と知識を提供し、社内の推進担当がそれを引き取りながら自走へ移行していく形が、中小企業の現実解です。

• 横浜企業経営支援財団（IDEC横浜）・川崎市産業振興財団：専門家派遣・人材育成支援
• 横浜商工会議所・川崎商工会議所：経営相談・デジタル化窓口
• よろず支援拠点：無料の経営相談（人材育成・IT活用）
• 人材開発支援助成金・デジタル化AI導入補助金：推進担当の研修費の負担軽減
• AI導入伴走コンサル：推進担当の育成〜自走化までを並走支援

推進担当の研修費は、厚生労働省の人材開発支援助成金や、デジタル化・AI導入補助金で負担を下げられる場合があります。育成は短期で完結するものではないため、制度と外部支援を組み合わせて、腰を据えて取り組むのが現実的です。すぐに成果を求めず、推進担当が試行錯誤できる余白を与えることが、結果的に強い人材を育てます。外部パートナーがいれば、推進担当が迷ったときの相談相手になってもらえるので、育成のリスクも下げられます。補助金の選び方は神奈川の中小企業AI導入補助金まとめで整理しています。横浜・川崎エリアは支援機関が厚く、推進担当の育成と外部伴走を組み合わせやすい環境です。経理など特定業務での実践から始めるなら、経理を月100時間削減するロードマップのような業務単位の事例も、推進担当の最初の実践テーマとして役立ちます。

まとめ：一人のヒーローでなくチームで

本記事で整理した、社内AI推進担当の育て方のポイントは次の通りです。

• 外部依存から自走へ移行するために、社内の推進役が要る
• 推進担当の役割は「窓口・横展開・効果測定」の3つに絞る
• 選ぶのはITに詳しい人より、業務を知っていて意欲のある人
• 育成は「選任→基礎習得→自部署で実践→横展開→仕組み化」の5ステップ
• 自部署での成功体験が、人に教える資格になる
• 属人化を防ぐため、複数名育成とノウハウの記録を徹底
• 兼任でよいが、時間の確保・評価・経営者の関与が前提

AI活用を会社に根づかせる最後のピースは、ツールでも研修でもなく、それを回す人です。どれだけ良いツールを入れ、立派な研修をしても、日々の活用を支える推進担当がいなければ、活用は続きません。逆に、業務を知る現場のエースを推進担当として育て、複数名で支え、経営者が後押しすれば、AI活用は外部依存を脱して自走し始めます。人を育てることが、AI導入の総仕上げなのです。

これはいわば、部活動の世界と同じです。最初は外部コーチを招いて基礎を教わりますが、強いチームに育つのは、その中からキャプテンや次のリーダーが育ち、後輩に教え、チームの文化が受け継がれていくからです。一人のスター選手に頼るチームは、その選手が抜けると崩れますが、教え合う文化が根づいたチームは、メンバーが入れ替わっても強さを保てます。AI活用も同じで、推進担当を起点に「教え合い、広げ合う文化」をつくることが、長く強い体制への道です。

横浜・川崎の中小企業は、商工会議所・産業振興財団など支援機関が厚く、外部伴走と人材育成支援を組み合わせて推進担当を育てやすい環境にあります。本記事の役割設計・5ステップ・複数名育成を下敷きに、まずは現場の意欲あるエースを一人（できれば複数名）任命し、外部と並走しながら育てていく。そこから1年もすれば、AI活用を自社で回せる体制が見えてきます。AI導入の成否を最後に分けるのは、技術ではなく、それを担う人を育てられるかどうかです。

合わせて読んでいただきたい関連記事として、中小企業AI導入10ステップロードマップ、AI投資の費用対効果を測る方法、経理を月100時間削減するロードマップもご覧ください。推進担当が取り組む具体的な業務や効果測定のイメージがつかめます。

参考・引用元

• 経済産業省 デジタル人材育成検討会報告書 令和7年5月
• IPA DX動向2025 AI時代のデジタル人材育成
• 厚生労働省 人材開発支援助成金
• デジタル化・AI導入補助金2026 公式サイト
• 東京都 DX実践人材リスキリング支援事業（参考）